本文摘编自：《得到生意：作念穿越周期的幸存者》偷偷撸1，作家：不雅因（陈航英）偷偷撸1，头图来自：《实习生》

企业在发展的过程中，泛泛会濒临两大中枢问题：计谋问题和组织问题。计谋问题相对容易处分，好多企业家，尤其是中国的一代创举东说念主，凭借其在本行业和领域的专科学问，省略把执基本的发展目的。关联词，若何构建一个高效的组织，却是一个更具挑战性的问题。组织问题在企业发展的不同阶段会呈现出不同的任务和目的，但其中最中枢的成分是企业文化。

企业的发展并非一蹴而就，文化也不是一旦一夕就能建立起来的。企业的发展可以分散为多少阶段，每个阶段都有其特定的任务和目的，需要相应的企业文化和组织特征来守旧。今天这篇著作就从技能维度来讲企业在不同发展阶段，需要建立什么样的文化，以及若何建立最符合的文化。

企业的发展可以分为几个阶段。第一个阶段叫创业期。创业期的企业最弥留的即是谢世，谢世才调有来日。那么活下来莫得死，况兼还找到了可以的目的，省略可以地谢世，会进到第二个阶段，即发延期。然后经过发延期的茂密发展，企业的各项才略、历程、机制都趋于老练，抗风险、抗波动才略都比拟强了，企业就到了老练期。因为老练期这个阶段会比拟长，不同的企业会走上不同的路，是以咱们又把老练期分为稳如期、变革期、多元化期、衰败期这四个小阶段。

在企业发展的三个阶段中，文化特征自然会因企业而异，但在阶段上是有规矩可循的。就像你去看病，医师一定会问你“多大了”一样，因为即使是相似的病，对不同庚岁段的东说念主，也会开不同的药方，处分问题最初要定位问题。

企业生命周期表

以下内容摘自《得到生意》一书：

创业期：生计文化

关于创业期的企业而言，最弥留的任务是谢世，如安在快速变化的期间存活下来，这是关节。创业初期的企业就像溺水的东说念主一样，弥留的不是遥想来日，而是拼尽全力抓到一根救命稻草。是以创业期的公司需要的文化即是“生计文化”，凡事以生计为导向，不要磋商太多规章轨制、烦琐的体系，先谢世。那么生计文化下的组织特征是什么呢？

第一，组织结构要豪迈厚爱界。所谓“豪迈厚爱界”不是大得莫得领域，而是不要设领域，让领域自然滋长。早期，生计优先，要纯真多变，是以组织结构弗成定死，不要作念太多的规定拘谨、职责分散，浮浅设立一下即可，遭受问题可以随时蜕变，让领域随从业务摆动偷偷撸1，而不是让领域像容器一样拘谨业务的滋长。这里的早期除了指新企业的创业初期，也指老企业新零丁出来的创业姿色的起步期。老企业的新姿色更要重视“厚爱界”，因为老企业的领域频频是抹杀新姿色的镰刀。创业本即是两世为人的，早期更是逃出身天，唯有形成协力，才调度过难关。如果在生计早期还要讲单干明确，唯岗亭论，屁股决定脑袋，那么这个公司一定生计不下去。

第二，文化体系要“少而精”。文化弥留，但弗成“要紧”，独特是创业期，千万不要搞太多烦文缛礼。在企业发展早期，千万不要花太多元气心灵去作念体系文化，要把元气心灵放在生计，放在搞篾片户价值上。因为文化起首于客户价值，体现于业务准则中，莫得搞篾片户价值的文化是幻想，莫得理清业务准则的文化是畅谈。自然，不花太多的元气心灵不代表不作念，一些基础的原则照旧要有的。

第三，组织成立要抓重心。在创业期，组织成立有三个重心：基础保险、快速建团队、快速筛选淘汰。最初是基础保险。创业期的组织成立不需要绰绰有余，然而有些基本的东西是要作念的，不作念的话就会影响业务弘扬，后期会让公司崩溃，最终会全盘王人输。

[企业案例]亚马逊在商榷数字媒体业务（如电子书、在线音乐）的时候，亦然拉出一个团队单独去作念。贝佐斯以为，如果试图把新业务手脚原有业务（实体媒体，如纸质书、实体CD等）的一部分来不停，它恒久不会成为优先事项。毕竟，原有的业务体量更大，老是会受到更多的暖和。而新业务如果能收效，可能会对老业务形成巨大的冲击，必定有东说念主不但愿看到这个场面，这就会停止新业务的产生。事实证实，成立一个零丁的数字媒体组织对公司来说是正确的，2004年亚马逊运行启动数字媒体业务，中间几经波折，于2007年厚爱推出一款新址品——Kindle电子书阅读器，上市不及半天，就一说念售罄。

发延期：发展文化

提到发延期，世界可能会以为跟企业限度、组织东说念主数、盈利才略相相关，比如组织东说念主数达到数千，企业就照旧到了老练期，不是发延期了。其实否则，企业所处阶段跟这些数字的关系并不大，而是跟组织体系老练度相关。这么的企业自然大，但不彊，照旧处于发延期，因为它的体系莫得老练。老练期的企业是靠体系运转，而非东说念主力驱动的。

发延期的文化特征是“发展文化”，以发展为导向，一方面要保证业务在成长，另一方面要作念好组织的耐久基建，作念好企业的可持续发展。是以发展文化的中枢重心即是“缺一不可”，“既要又要”。既要业务发展，又要组织成长；既要业务效果，又要机制翻新。

最初，组织架构要闪现。创业初期，组织需要纯真性，从而能快速捕捉到生意契机，到了发延期，生意模式照旧配置并跑通，这时需要的即是通过效果把生意契机扩大，是以组织架构就要闪现，职责明确、专东说念主专岗，通过专科化单干接济效果，让生意契机更快地变现。其次，企业要运行构建学习型组织。大部分创业公司早期的东说念主都是“野生纯自然”的，因为不管是见过体系的东说念主照旧建过体系的东说念主，都比拟贵，不一定请得起。而且创业初期泛泛需要的即是野生东说念主才的强实行力与不守通例的“野门道”念念维。但到了发延期，仅靠野门道叮咛就守旧不了常态化运营，必须进行体系化。

一是让东说念主才进化。东说念主才可以分为三种：

第一种是野生纯自然的，莫得进过大公司，莫得经过系统化的熟谙，凭借个东说念主天禀在本色创业过程中摸爬滚打出来的；

第二种是见过体系的，在大公司待过，受过系统的熟谙，有一些尺度的工作教养与民风，省略在一定进度上把原有的体系挪到新的场地上复用，但不擅长翻新和校正；

第三种是建过体系的，不仅在大公司待过，受过体系化熟谙，而且还成立过体系，懂多礼系的基本逻辑，有我方的一套底层逻辑，可以左证不同企业的情况成立属于这家企业的体系。

二是适合商场变化。刻下的商场环境是快速变化的，不信服性充斥着企业的统统生命周期，也许昨天早上照旧收效的策略，晚上照旧被敌手摸透，且敌手制定出了更无缺的策略；也许今天好停止易摸明晰平台的运营规定，翌日规定就改变了；也许咱们刚刚熟悉90后职工的脾气特征，但紧接着发现00后照旧参预职场。今天照旧不是往常“一招鲜，吃遍天”的期间了，企业要想胜出，必须不竭“刷新”我方，不竭迭代我方的运营叮咛，那么就要构建一套“尝试－学习－反馈－转头－复制”的历程，在快速变化的商场中不竭尝试新的叮咛。

如果遭受处分不了的问题，就通过表里部的学习去找规范，找到规范之后就诊疗叮咛策略，然后转头出尺度的规范进行复制。只好建立这么一套历程，并保持历程的纯真性，才调在变化无方的商场环境中保持企业的竞争上风。这么的历程构建即是学习型组织的构建。

三是加强东说念主才产出。企业竞争到一定进度，很难在生意上拉开上风，最终胜出靠的即是东说念主才效果，谁有更多的东说念主才谁就能胜出。是以构建学习型组织，建立老练的东说念主才培养体系就尤为弥留。

四是引入关节东说念主才。业务的快速发展，势必带来组织东说念主数的本质，这一阶段的东说念主才需求量比生计期更大，东说念主才的发展跟不上业务需若是每个发延期公司的必经之痛。关于关节东说念主才的招聘，通例的招聘东说念主员是找不到的，因为如果招聘负责东说念主的才略一般，频频引诱不到比他更优秀的东说念主。是以关节东说念主才的招聘只可由创举东说念主亲抓，由创举东说念主去寻找关节东说念主才，躬行把关关节东说念主才的甄选并将其引诱进来（自然，猎头保举、我方企业的招聘系统亦然关节东说念主才信息的起首）。如果创举东说念主也引诱不到东说念主才，那么就需要先集体接济一下，栽得梧桐树，方有凤凰栖。

[企业案例]在2010年运行的“千团大战”1中，好多参与者都注重到以高实行力著称的阿里“中供铁军”是打赢这场仗的必备东说念主才，是以世界都争着去挖从“中供”出来的销售东说念主员。但大渊博公司挖的都是销售或者支配层东说念主员，因为挖这些东说念主的难度相对低一些，本钱也小。有一家团购企业的创举东说念主的不雅点却判然不同：与其这么挂念冗忙一个个挖，不如径直挖个头儿，然后让这个头儿去负责组建底下的团队，这么不是更好吗？猜测就作念，经过一些迤逦之后这家企业收效挖到了“头儿”，然后让他去搭建统统团队，最终这家公司从“千团大战”中胜出，成为最终的赢家。这家公司即是好意思团，它的创举东说念主是王兴，他所挖的东说念主叫干嘉伟。为了请干嘉伟。王兴前前后后和他聊了六次，“六顾茅屋”成为互联网圈的好意思谈。

老练期：传承、变革、会通或破局

接下来，企业就到了第三阶段——老练期。处于老练期的企业发展姿色各不疏导，是以老练期又大体可以分为稳如期、变革期、多元化期、衰败期四个小阶段。

一是趋于沉稳的稳如期。如果发延期发展得较为雅致，各方面的机制、体系、历程趋于完善，那么企业就会参预稳如期。这一类型的企业组织照旧有了一以贯之的闪现愿景和价值不雅，相对老练畅达的轨制化不停体系，东说念主才储备、晋升和培养通说念也照旧完备，统统组织机构运转雅致，计谋邃晓，企业里面的翻新力和凝华力也比拟强。这个阶段企业文化的中枢即是传承文化，将原有的文化踵事增华，培养出更多志同说念合的搭伙东说念主，来日才调守旧更多的业务发展。

二是处于调理阶段的变革期。当企业沉稳发展到一定阶段，里面翻新消磨殆尽，外部也莫得坚强的竞争者，外部拉力和里面推力都不及的时候，企业就会运行堕入内讧。此时，组织结构相对比拟强大，企业从限度来看俨然是一头大象，但从内在的组织结构来看果决是一头堕入窘境的大象。计谋和组织照旧不适用于当下的商场环境，CEO和高管的解析急需更新，东说念主才梯队急需重建。是以在这个阶段，企业需要的则是变革文化，通过对企业愿景、责任、价值不雅的从头扫视来引发组织活力，进行计谋业务的变革与翻新。

三是多元化期。组织通过变革引发新的活力，会长出新的业务，那么新老业务之间若何融洽发展，新老东说念主之间若何协同合作？这就需要多元文化。多元文化的中枢是绽放包容，省略让有不同念念想的东说念主富贵互生。处于这个阶段的企业，组织特征一方面具备稳如期的特质，另一方面因为履历过变革的阵痛，内核更为坚强执意，参预敩学相长的气象。企业的愿景、价值不雅需要不竭进行迭代和践行，东说念主才梯队成立需要更裕如档次感和纯真性，以知足这个技能业务多元化滋长的需求。比如面前的华为，除了传统的通讯业务，还有手机业务，更是积极地在作念汽车，业务独特多元。再如海尔，最早是作念家用电器的，面前还作念装修材料、医疗保健器材、家居用品、数字化居品等业务。

四是企业家们都不想企业参预的阶段：衰败期。企业处在变革期的时候，问题大多仅仅遁藏在里面，从外部看，业务可能照旧增长的，但衰败期，问题照旧领路在业务打算上了，再不进行诊疗，企业倒闭只在日夕之间。衰败期的企业文化成立出现了僵化气味，活力匮乏，口头大于内容，企业轨制对企业里面的拘谨力和激励作用越来越弱，企业内讧严重，对外部商场环境的响应鸠拙，企业危急不竭加重。在衰败气象下，企业需要的是破局文化，弗成进行无松手的扩展，业务要从头聚焦，况兼还要“换血”“瘦身”，如果东说念主的念念维经指令后最终跟不上，那么不换念念想就换东说念主。

本文摘编自：《得到生意：作念穿越周期的幸存者》，作家：不雅因（陈航英）